Na de start van drie nieuwe leidinggevenden binnen Operations bij Van Delft was de uitdaging: hoe vorm je een team van productie- en technische dienstmedewerkers als er verschillende culturen en verwachtingen zijn?
“De ene medewerker komt van Verkade, de ander werkt hier al meer dan 30 jaar,” vertelt hr-manager Gerda Postema. “Dan hoor je ook weleens: ‘Bij Verkade deden we het zo.’ Cultuurverschillen waren merkbaar aanwezig.”
Het probleem: losse eilandjes en onduidelijkheid
De medewerkers binnen de teams waren vakinhoudelijk goed, maar werkten regelmatig langs elkaar heen. Doordat een goede afstemming dan ontbrak, duurde het langer om storingen op te lossen. De nieuwe leidinggevenden zochten hun plek in de organisatie. Er was behoefte aan structuur, maar vooral aan op elkaar afgestemd gedrag, vertrouwen en een gezamenlijke taal.
De aanpak: coachen op gedrag én systemen
Samen met Wecreate startte Van Delft het traject TechSamenSterk, binnen het FIT2030-programma. Coach Eddy, met een achtergrond in techniek én mensontwikkeling, werd aangehaakt.
“Voor deze uitdaging was Eddy de juiste persoon. Eddy staat letterlijk tussen de mensen,” zegt Gerda. “Hij voelt haarfijn aan wat nodig is.”
Het traject richtte zich op drie sporen:
-
Individuele coaching van leidinggevenden.
-
Opbouwen van overlegstructuren (zoals dagstarts en dagborden).
-
Invoeren van McMain als storingsregistratiesysteem.
Geen ‘one size fits all’
Elke leidinggevende begon vanuit een ander vertrekpunt, en dat maakte het zoeken naar de juiste aanpak soms uitdagend. Zo groeide een zzp-monteur met coaching en opleiding door naar productieleider. Een andere, zeer ervaren collega zei eerlijk: “Ik ben geen manager, maar ik wil wel bijdragen.” En dat deed hij.
“We hadden een zeer ervaren techneut, we noemden hem gekscherend een ‘machineknuffelaar’,” vertelt Gerda. “Hij blonk uit in techniek, maar was geen mensenmanager. Hij heeft zijn team geholpen om de overgang te maken. Dat was ontzettend waardevol.”
In de teams was aanvankelijk weerstand bij de monteurs.
“Na goede gesprekken en een duidelijke uitleg kwam er meer begrip en steun voor de nieuwe werkwijze. Dan zie je hoe belangrijk communicatie is.”
De eerste resultaten
Hoewel concrete downtimecijfers nog volgen, zijn de effecten zichtbaar:
- De storingslijsten zijn korter.
- Leidinggevenden werken eenduidiger samen.
- Dagstarts en bordsessies verlopen gestructureerd.
-
Medewerkers voelen zich beter gehoord.
“Afdelingen werken nu meer mét elkaar in plaats van langs elkaar heen,” aldus Gerda.
Wat andere organisaties kunnen leren
Volgens Gerda begint succesvolle verandering niet bij structuur, maar bij gedrag. De klik met de coach bleek daarbij cruciaal: “Eddy past goed bij onze mensen. Dat maakt of breekt zo’n traject.”
Tegelijk benadrukt Gerda hoe belangrijk het is om te blijven volhouden: “Zodra de begeleiding even wegvalt, zie je hoe snel oude patronen terugkomen. Blijven borgen is echt essentieel.” Wat ze met het team bouwt, gaat dan ook veel verder dan een nieuwe overlegstructuur of minder storingen.
“We zijn op weg naar duidelijkheid binnen Operations met één taal en één gezamenlijke verantwoordelijkheid,” besluit Gerda. “En dat begint bij elkaar echt willen begrijpen. Dáár zit de kracht van duurzame verandering.”